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《锡恩6P管控突破》内容介绍： 
[课程意义]
 
经营公司就像开一辆汽车，管控就是汽车的刹车系统，中国企业就缺乏刹车系统，因为多数企业都是依赖于能人，而不是通过流程和制度的设计来发现、解决问题。我们中国企业的管理体现为一个人治体系，就是通过“人”来控制“人”，也就是说一个企业老板总有那么几个能人忠诚于他，能人有两个特点：第一，他一人能独挡几面；第二，他在企业里培养了一批自己的亲信。这种情况最大的危害有两个方面：1、企业命运掌握在能人的手里，靠人去刹车是刹不了的，人本身也要犯错；2、老板游戏：大老板复制小老板，小老板成立自己公司再复制自己的竞争对手。 
 
 
[课程大纲] 
 
◆ P1 财务控制力——凭什么应对“生命线断流”的危机？
 
姜博士咨询要点一：预算体现总裁的战略——门从哪开，人从哪走
 
姜博士咨询要点一：超越面子文化——你越是看重谁，你就越要审查谁  

 
一、“预而后立”——预算控制
 
A、管控黑洞：“三无三不”是预算混乱的根源
 
B、控制力措施：通过战略分解制定预算 / “三点一线”硬约束
 
C、公司案例：邯钢宪法——预算控制力就是先进生产力  

 
二、“现金至上”——现金控制
 
A、管控黑洞：警惕现金风险，不要“死的不明不白”
 
B、控制力措施：堵住三大漏洞 / 两大检查模式
 
C、公司案例：美联航之惑——盈利企业也会遭遇“缺血性”体克！  

 
三、“有去有回”——应收账款控制
 
A、管控黑洞：应收账款埋下五个定时炸弹
 
B、控制力措施：财务控制，销售执行 /定期报告，定期对账 / 回多少，奖多少
 
C、公司案例：如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险   　　
 
四、“政从正出”——企业内部审计
 
A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制”
 
B、控制力措施：常规审查与重点审查相结合 / “七种武器” / 内部审计KPI
 
C、公司案例：安然、安达信败落——自作孽不可活 
 
 
◆ P2 中高层控制力——凭什么防止英才变庸才？
 
姜博士咨询要点：建立一个不依赖于任何人的人力资源系统
 
姜博士咨询要点：战略人力资源——我们在未来是什么，我们就储备什么 

 
一、“伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用
 
A、管控黑洞：“人才短板”——没有人才的储备，就没有真正的扩张!
 
B、控制力措施：建管道 / 定标准 / 做机制 / 造文化
 
C、公司案例：李汉生抱撼方正——“中国IT第一空降兵”的滑铁卢 

 
二、“明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查
 
A、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的”
 
B、控制力措施：中高层“业绩检查四步法”
 
C、公司案例：“对事不对人”——GE的质询会议制度。 

 
三、“明辨优劣”——中高层管理人员业绩考核
 
A、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题
 
B、控制力措施：中层看业绩 / 高层看增长
 
C、公司案例：动静自如——联想集团的考核实施体系 

 
四、“奖优罚劣”——中高层管理人员激励
 
A、管控黑洞：为什么一起创业的“开国功臣”不思进取
 
B、控制力措施：年薪制 / 年终效益奖 / 中长期激励 / 淘汰机制
 
C、公司案例：中层腐败——百年宝洁为何在中国风光日微  　　 
 
◆ P3 质量控制力——凭什么做到质量“零缺陷”？
 
姜博士咨询要点：增值战略——对质量“三重属性”的塑造来获取超额利润
 
姜博士咨询要点：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？  

 
一、质量入口关——资源提供过程的质量控制
 
A、管控黑洞：没有质量控制计划就没有客户满意
 
B、控制力措施：把握客户价值 / 强化质量意识 / 识别客户需求
 
C、公司案例：“客户满意竞赛”——摩托罗拉的质量控制培训体系 

 
二、质量过程关——产品实现过程的质量控制
 
A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果。
 
B、控制力措施：设计环节 / 采购环节 / 生产环节 / 物流环节 / 服务环节
 
C、公司案例：为什么小小的丰田能够横扫北美大陆？ 

 
三、质量检查关——质量监测、改进
 
A、管控黑洞：没有检查，持续改进就是空谈！
 
B、控制力措施：每天进步1% / 质量管理KPI
 
C、公司案例：“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多！ 
 
◆ P4 供应控制力——你能从容应对突如其来的供应链危机吗？
 
姜博士咨询要点一：供应链战略的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协作
 
姜博士咨询要点二：多输的供应链格局向双赢合作的供应链管理模式转变  

 
一、“货比三家”——供应商开发选择
 
A、管控黑洞：错误的选择意味着巨大的成本支出；
 
B、控制力措施：供应商选择流程 / 战略伙伴措施
 
C、公司案例：IBM：“就事论事选择供应商”是最大的错误；  

 
二、“战略伙伴”——供应商发展
 
A、管控黑洞：什么叫厂商寝食难安？
 
B、控制力措施：工厂检查流程 / 结果的处理办法条例
 
C、公司案例：供应商控制——克莱斯勒如何节省21亿美元？  

 
三、“优胜劣汰”——供应商考核淘汰
 
A、管控黑洞：不合格的供应商难道仅仅意味着质量、成本问题吗？
 
B、控制力措施：关键绩效指标（KPI）体系 / 三级供应商奖惩办法
 
C、公司案例：商业奇迹IKEA（宜家）如何成功进行供应商考评的？  
 
 
◆ P5 渠道控制力——你的渠道控制是否坚强有力？
 
姜博士咨询要点：要将纯粹代理转变为战略合作伙伴才能有根本性的突破
 
姜博士咨询要点：战略选择，双赢发展  

 
一、“正本清源”——渠道规划、选择
 
A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题的祸根
 
B、控制力措施：渠道设计——渠道模式及渠道商的选择
 
C、公司案例：清华紫光成功搭建渠道体系  

 
二、“通路制胜”——渠道监管
 
A、管控黑洞：当你面对这样的渠道商
 
B、控制力措施：渠道价格 / 渠道回款 / 渠道推广 / 渠道冲突的控制
 
C、公司案例：兵败渠道革命——乐华的“生死存亡”悬于一线！  

 
三、“战略导向”——渠道考评激励
 
A、管控黑洞：凭浮于表面的信息、业绩结果和经验考评
 
B、控制力措施：矩阵式的渠道商选择评估 / 六种方式提升核心渠道忠诚度
 
C、公司案例：可口可乐如何确保经销商考核评估公正准确 
 
 
◆ P6 客户控制力——你能持续不断地赢得客户满意吗？  
姜博士咨询要点——没有付出可能有收获吗？
 
姜博士咨询要点——客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗？  

 
一、“价值之源”——客户开发的管理控制
 
A、管控黑洞：普遍现象：客户开发是“能人”的“专业”
 
B、控制力措施：客户资料卡 / “分期付款式”开发模式 / “漏斗开发模式”
 
C、公司案例：从恋爱到婚姻看漏斗式客户开发过程  

 
二、“宾至如归”——客户关系的管理控制
 
A、管控黑洞：为什么客户代表一换人，采购量就急剧萎缩？
 
B、控制力措施：总裁时间检查法 / 一线员工做法推广 / 检查客户满意度
 
C、公司案例：美国Hertz公司的客户服务----建立健全的客户档案  

 
三、“客户至上”——客户投诉的管理控制
 
A、管控黑洞：成交前客户至上，成交之后自己至上；
 
B、控制力措施：客户投诉处理流程 / 客户忠诚计划
 
C、公司案例：“关心客户会”——戴尔是怎样倾听客户声音的？ ……

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